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盒马鲜生这一逐步成熟,3、盒马大店需要不断调整升级的深层次原因是什么

发布时间:2019-11-13 17:28编辑:科技新闻浏览(168)

    核心导读:

    ​2017年8月,《哈佛商业评论》评出了年度新零售TOP10,盒马鲜生光荣地位列其中。阿里为完成“新零售”的使命,今年2月,联手传统零售巨头百联,共同探索新零售的主战场。

    3月21日,为期两天的2019联商网大会在杭州雷迪森铂丽大饭店隆重启幕。有零售便有服务,服务是永恒的话题。让零售更有温度,让消费更从容,大会以“新消费·心服务”为主题,探讨零售服务的真谛和未来张力。

    1、盒马北京十里堡店改造调整透露的整体求变逻辑。

    在“动物开业务大会”的阿里巴巴,盒马跃升成为了阿里新零售的核心项目,过去半年中保持了相当数量的APP活跃用户,未来盒马能够共享到阿里生态更多的资源。

    在本次大会上,盒马鲜生CEO侯毅发表了主题为《2019年,填坑之战》的分享。

    2、盒马是否过于依赖增加餐饮业态来加强引流措施?

    2017年7月中旬,马云携阿里高层到盒马鲜生金桥店巡店,为盒马站台,标志着经过一年多运营打磨的盒马鲜生得到阿里集团验收肯定,盒马这一新兴零售商业模式基本走通,未来也有望共享阿里生态更多资源。盒马鲜生这一逐步成熟,不断迭代的零售新业态,通过两轮草根调研的一手数据,深挖盒马鲜生背后的商业逻辑,望与读者一同感受新零售的变革脉搏。

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    3、盒马大店需要不断调整升级的深层次原因是什么?

    盒马和传统超市在模式和体系上有明显差异。盒马鲜生线上线下业务高度融合,移动支付为大数据收集奠定基础,上海盒马鲜生部分门店线上销售占比超过50%。生鲜为盒马主打产品,面积占比在一半左右,且中高端产品多。价格来看盒马的海鲜类产品尤其是海鲜较其他渠道优明显优势,而其他品类跟传统超市相比存在一定的溢价。

    ▲图为盒马鲜生CEO侯毅

    快速扩张3年,门店数达到150家后,盒马迎来了调整期,但这次调整不仅包含拓展新的业态,盒马鲜生门店也在改造范围内。

    盒马年轻群体占比较高,线下客单价在120元左右,显著高于传统超市。布局上传统超市通常将电器、服装等低频高毛利产品放在入口处,把生鲜等高频低毛利产品放在出口处,通过设计的动线引导用户,以高频消费带动低频消费。

    下面是经《联商网》整理的盒马鲜生CEO侯毅演讲概要:

    今年,盒马宣布除了盒马鲜生店型以外,还将探索盒马菜市、盒马mini、盒马F2和盒马小站等业态。这些新业态,一定程度上有代替盒马鲜生向更加细分的场景延伸的作用,因为盒马鲜生的店型并不容易进驻社区、下沉低线城市。

    而盒马将生鲜水产放在入口处,营造档次感,同时动线较为自由,提升用户体验。盒马鲜生多数店铺的面积在5000平米左右,比传统超市更小,也是综合考虑了选品、成本、聚客综合因素。

    各位同仁,上午好。今天很荣幸有这个机会想跟大家对盒马新零售做了三年多时间,谈一些感悟。

    与此同时,对传统零售进行颠覆式创新的盒马鲜生门店也在变。今年3月,盒马CEO侯毅在一次演讲中公开反思盒马模式,“包装食品是否有竞争力?”,“大海鲜还性感吗?”“线上的物流成本能不能覆盖掉”,“盒马鲜生是不是最佳的商业模式”……一系列疑问直指盒马的核心痛点。

    盒马模式背后有其完善的商业逻辑。通过线上线下的深度结合进行优势互补,线上业务提升门店效率,增厚业绩,线上高客单价也能基本平衡履单费用。

    去年网上有很多文章说侯毅把大家带进了坑,所以我今天的题目是《2019年,填坑之战》。

    事实上,侯毅的反思已经落实在了具体的行动上,因为盒马鲜生门店也在做业态调整。如果想知道盒马接下来的发展方向,读懂盒马鲜生当前的变化必不可少。

    同时线上业务能很好的搭建用户体系和搜集大数据信息。而线下用户强体验和档次感能为线上服务背书,进行引流。线下门店承担前置仓功能,保证配送时效,超市业态比传统仓库能享受更低廉的租金,能节省成本。

    去年我们有很多创业公司做了新零售都纷纷退出了。包括很多互联网公司,很多创业公司做了各种类盒马模式,基本上已经退出市场了。

    近日,《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)就注意到,盒马鲜生北京首店十里堡店,一部分业态已经重装开业了,仔细观察不难发现,这些新变化的背后逻辑,似乎也是侯毅对上述疑问的一种回答。

    生鲜+餐饮的模式筑起线下壁垒,生鲜品类消费频次高,电商渗透率低,是线下超市护城河所在,盒马也通过一些新手段降低生鲜损耗。

    很多零售业学了盒马,买了大海鲜,放了餐饮桌,到今年位置好像已经没人在谈了。

    盒马开始在乎线下客流了

    餐饮增加客户在店逗留时间,同时方便临期生鲜产品的处理。盒马定位中高端,价格策略是靠高性价比生鲜产品吸引用户,靠其他品类赚钱。筛选出中高端客户,能通过线上高客单价平衡履单成本,保障线上业务健康发展。

    今天我们回归零售本质来看,新零售到底是什么?新零售为什么有这么多坑需要我们今天去填?如果这个坑你填不过的话,那么你只好退出这个市场。

    众所周知,盒马是以线上为主的业务模型,过去也一直以线上订单占比超过60%为傲。但看完盒马十里堡店的改造,你会明显感觉到,盒马开始注重店内客流了。

    从盒马鲜生能看到未来新零售的一些发展方向。大数据是新零售的一大核心,通过线上服务和线下支付获取的用户大数据未来应用场景丰富,包括精准营销、商品结构调整和选址布局。基于门店的社交和粉丝经济能增强用户粘性。

    第一,包装食品是否具有竞争力?

    现切肉、品类更加丰富的主食厨房、网红小吃……这是盒马十里堡店新增加的元素。所有这些新增元素明显指向一个目标——吸引到店客流。目前了来看效果还是比较明显,十里堡店的客流明显比之前增加了。

    在大数据分析的助力下,未来增加自有品牌也是一个趋势,能进一步缩短供应链,提升利润水平。盒马等线上线下联动的新零售业态可以尝试同外卖等本地生活O2O企业联手,应用层面联动能互相引流,更进一步的配送能力整合能降低人力成本,提高配送效率。

    今天的盒马第一次推出了全包装食品销售,这个在发达国家是很普遍的。但是在中国的超市行业,除了精品超市以外,盒马是第一个推出了全包装食品。当时的争议很大,今天争议依然很大。因为包装食品一包,它的成本是大幅度增加的。

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    一、盒马与传统大型超市的新旧对比

    这些商品消费者喜欢不喜欢?有没有消费能力?在核心城市,对时间要求更高的年轻群体,他希望包装食品更干净,更方便,他愿意为这个包装付出额外的成本。但是在很多社区,很多郊区其实对包装食品还是受到一点的限制。

    这个问题背后,有一个盒马不得不面对的问题,那就是大海鲜确实不那么性感了,当这个引流利器失去魔力后,盒马的到店客流明显在下降。

    盒马到底对传统零售有何变革,我们认为要从盒马与传统大型超市的差异变革开始探究。招商证券零售团队7月在京沪两地进行了两轮草根调研,着重对北京和上海两地的盒马鲜生及传统大型超市深入对比。

    第二,大海鲜还性感吗?

    但问题的关键是,盒马的模式就是以线上为主的,门店主要做的是体验,这也是盒马明显区别于传统超市的地方,为此,盒马对线上订单免配送费,不设置起送门槛,并承诺用户30分钟送达。

    为保证调研可比性,团队选取距离相近的两家超市,上海所调研的盒马鲜生(汇阳广场店)与家乐福(光启城店)相距1.7公里,北京调研的盒马鲜生(十里堡店)和家乐福(慈云寺店)相距1.4公里。本章中部分数据基于草根抽样调研,和真实结果可能存在一定误差。

    曾经盒马在开出第一家店的时候,我说我们很幸运,我们找到了一条跟其他超时大卖场差异化之路,因为超市大卖场没有人自己做活的海鲜。正因为盒马学了台湾上引水产,我们把它那几个引到超市来,我们坚持住了把大海鲜做下来。

    但走到今天,已经很少听到盒马再去强调线上订单占比,反而是在大海鲜吸引力降低后,门店端引入更多接地气的餐饮业态,来进一步刺激门店客流。而盒马重视线下的样子,颇有点传统商超的味道。

    (一)线上线下强协同

    事实上,消费者喜新厌旧,所以今天的盒马大海鲜,虽然还是在卖,但是早已经不是成为主力商品的。更好卖大海鲜里面,活海鲜买的老百姓自己每天要用的海鲜。

    盒马的这点变化可以在侯毅之前的反思中找到答案。侯毅在今年年初的反思盒马模式时,就重点提到一个问题——线上的物流成本能不能覆盖掉,虽然侯毅是以大卖场为例去阐述。

    盒马鲜生的线上线下业务高度融合。线上、线下所售商品完全是同一商品、同一品质和同一价格,线上提供快速的物流配送服务,线下增强消费者的场景体验感,双线协同作战、完美配合。

    第三,餐饮是否必须要成为标配?

    “大卖场毛利率水平在18-20个点,客单价在50块钱左右。假设毛利率是20个点,客单价要至少做到80-100块,大卖场才能真正实现盈利,否则就需要做到25个点的毛利率。但25个点的毛利率还是大卖场吗?绝对不是,那是精品超市。”

    主要支付方式为下载盒马APP后采用支付宝付账,现金付款渠道极少,移动支付为日后更精准的营销奠定基础。根据草根调研显示,各家店线上、线下销售占比有所差异,但未来盒马线上占比逐步提升是一个大趋势。据公开数据,上海盒马鲜生部分店面的线上销售占比已超过50%。

    对于盒马来讲,餐饮这样一个标配成为价值怎么来体现,他的坪效是不是最科学?我们发现在市中心做餐饮很好,因为中午有大量的人群来会吃饭,但是你去了社区,你发现周一到周五,中午餐饮生意很少的。所以这个时候我们在反思,在哪一类商圈的店,我们要高配餐饮;在哪一类商圈的店,我们要低配餐饮。

    由此可见,要想覆盖线上物流成本,只有两个途径,要么是商品毛利率高,要么客单价要高。盒马的毛利率确实高于普通大卖场,也就是走精品超市的路线。但问题的关键是,用户愿意为这样的商品买单吗?例如大海鲜和包装菜,这算是高毛利商品,但侯毅还是发出了大海鲜是不是性感、包装食品是否有竞争力这样的疑问。

    (二)商品生鲜为主,主打中高端品类

    如果不考虑简单的高配餐饮,你一定也会有大的问题,后期人家简单学我们就学出了新零售的坑。

    名仕亚洲手机版本,其实,传统大卖场对于线上成本问题早有清楚的认识,例如物美,虽然与多点合作发力线上业务,但物美相关负责人此前就告诉零售老板内参,线上占比最好不超过30%,一旦超过这个比例,大卖场的盈利情况反而不是最好的。

    生鲜是盒马的主打特色产品,生鲜占比大幅高于传统超市,生鲜区域面积在一半左右,品类齐全,中高端品类如波士顿龙虾、帝王蟹等占比高,也有一些其他菜品,休闲食品和日用品占比较少。

    第四,线上的物流配送成本能否覆盖?

    因为相比于线上,来店用户没有配送费,客单价还高于线上,一个订单的履约成本会比线上低很多;而线上要想赚钱,在毛利率无法做改变的情况下,只能靠高客单价去拉平,但这并不容易。所以,对于大卖场来说,他们的核心依然在线下,即使面对新零售业态的冲击,传统零售想的也并非是让线上订单激增,而是考虑如何通过线上线下融合的方式把客流吸引到线下。

    同时店内有餐饮区域,部分生鲜支持现买现做现吃。盒马定位是精品超市模式,各个细节无不体现优良品质。譬如,生鲜商品如果蔬均统一包装、无散装售卖不支持拣选,提供净菜(处理好的菜品原材料,并配以所需调料)等契合现代都市人快节奏生活的高溢价产品种类。

    今天我们做新零售,我想很多传统零售业都做了线上销售。一个超市线上有无数的APP,到家APP。全部接进去以后,发现有一些销售,但是它的拣货、打包、配送成本远远高于你的获得毛利收入,所以好看不用。

    如今,盒马鲜生通过业态调整来吸引门店客流,就表明门店经营状况对盒马的意义正在提升,也表明光靠线上并不容易赚钱,反而需要加强门店与用户的粘性,通过门店来增强盈利水平。

    价格来看盒马的海鲜类产品尤其是海鲜较其他渠道优明显优势,而其他品类跟传统超市相比存在一定的溢价。

    每单的毛利收入是客单价跟毛利率所决定的。今天的大卖场毛利率水平在18-20个点。客单价在50块钱左右,所以不管怎么做,如果你是免费的话,你永远不会是盈利的。如果希望线上做成功,你毛利判断只是20个点,客单价至少做到80,100,你才能真正实现盈利。但是如果这一点,25个毛利率还是大卖场吗?决定不是,你是精品超市。如果你还是大卖场,你能做25点毛利率,除非你线上和线下不同价的。如果你是同价,你要做线上,那么又进大卖场要脱胎换骨,你要提升你的品质,提升你的毛利水平。如果你还停留在大卖场这样的经营水平的话,你做线了上永远不会赚钱,这是我们的感悟。

    走过三个年头后,创新的盒马和求变的传统商超,似乎在一些问题上达成了共识,例如线上的成本如何去覆盖,门店在新零售的浪潮中究竟应该是怎样的定位……

    盒马鲜生的水产品价格与京东和顺丰优选对比明显较为便宜,而其他品类尤其休闲食品和日用品相对传统超市价格更高,我们选取了盒马鲜生(汇阳广场店)和家乐福(光启城店)多个品类(除海鲜)20种代表性单品进行价格比对,发现这20种商品盒马生鲜价格较家乐福平均高出9.51%。

    第五,我们也在反思:盒马的商品结构是否是最佳模式?

    新零售不是赔本赚吆喝,尤其对于已经开出150家门店的盒马,在经营三年后,确实需要考虑盈利问题了。零售说到底离不开成本、效率和体验,成本的账要算清楚。

    (三)精准5定位80/90中高端年轻群体

    我们曾经很自豪,我们在去年零售业一直拷贝不走样,盒马的模式拷贝到全国去,所以北京盒马、上海盒马、成都盒马,几乎都一模一样。

    增加餐饮业态就能提振客流?

    盒马的目标群体是80/90后中高端年轻群体,从得到的年龄层数据,盒马鲜生35岁以下客群占比64%,而家乐福仅49%,盒马鲜生客户群体明显更年轻化。80/90后年轻群体人相对而言比60/70后更关注品质,时间敏感度高而价格敏感度相对较低。

    我们去年一口气开了100多家店,进入了19个城市以后,我们发现盒马上海、盒马北京、盒马成都如果是一样的话就要出大问题。因为生鲜高度区域化的产品,生鲜是跟当地人民的消费习惯是密切相关的。

    当侯毅抛出“大海鲜还性感吗”的问题时,盒马鲜生已经在打造大海鲜之外的引流利器了,好在盒马有新的办法为门店引流。

    团队两轮实地调研均发现,相比家乐福等传统超市,盒马客单价更高,盒马京沪两店客单价均在100以上(北京店更高可能由于新开业用户存在尝鲜效应),也与公开数据显示的120左右的客单价相符,明显高于传统超市和同为新零售业态的百联Riso,与盒马的商品结构和客群定位相关度较高。

    今天的盒马鲜生绝对不是一种商品就够了,而是要因地制宜回到零售业的基本理论。我们又叫定位理论,你针对不同的商圈,不同的城市,你要去做符合当地消费者收入水平,消费习惯所需要的机构配置。

    从十里堡店的改造情况看,盒马主要做了以下几个大的调整:

    (四)动线布局新变化,提升用户体验

    盒马走了三年以后,我认为零售填坑之战,就是要回到零售业的本质,回到定位理论,回到品类规划,回到价格策略,回到精准营销等等。这些理论不管是夺电商也好,做线下也好,做新零售也好,今天的交易机制不改,那你退出市场是早晚的事情,这是不以人的意志为转移的,所以盒马核心今天所做的是“买手制”。真正把商品做好,才是今天新零售是否成功的关键。

    首先是增加餐饮业态,并扩大就餐区的面积。不得不说,盒马鲜生似乎认准了“超市+餐饮”的组合,并在这条道路上进行持续探索。在十里堡店,我们能看到升级后的主食厨房,它的面积更大,装修也比之前整齐划一,主食品类也更加丰富,除了包子馒头、现场制作的饺子、热餐外,还增加了别具风味的烤鸭、烧腊,甚至包括北京人爱吃的酱菜、凉拌菜和现磨豆腐等。

    通过草根调研得到的盒马鲜生和家乐福的布局草图很明显能看到二者的模式区别。通常传统超市出入口固定而单一,对顾客有明显的路线指引,生鲜等购买频次高或受欢迎的商品布局在超市后方,而将电器、促销商品或其他冷门商品放置在靠近入口处,传统超市的逻辑是通过这种方式增加顾客逗留时间、关注冷门商品,通过高频低毛利的生鲜带动低频高毛利的服装电器的销售。

    中国的售业需要什么?并不是需要我们渐变,而是要我们站在互联网角度,站在未来5G时代,站在人工智能角度重新创造一个零售业,对于阿里巴巴来说,就叫做顶层设计。

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    而盒马鲜生的水产、海鲜通常放在主要入口位置,以大龙虾、帝王蟹等给用户强视觉冲击,能吸引客户进店,同时树立具有档次感的第一印象。此外盒马通常有多个出入口,消费者行动自由,真正体现以用户会中心。生鲜入口即见、超市布局动线都能极大地提升了消费者体验感。

    今天盒马用三年多时间重新创造了零售业,我们赢得了全世界零售业的一片喝彩。人民日报、新华社在两年前曾经发过专题文章,第一次讲中国零售业站在了世界之巅,正是由于阿里巴巴愿意去趟坑,我们愿意去努力,我们才去创造了一个全新的零售业,难道不值得我们今天中国零售业为之鼓掌吗?

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    (五)面积增容,品类扩充

    未来的价值判断是什么,我们也不知道,所以我们需要用更开放的心态,用包容的心态去对待未来,错了没什么,错了一次跌倒可以再爬起来,再错第二次可以再爬起来。只要我们有信心。

    十里堡店改造后的主食厨房,其实颇有点传统商超主食区的影子,即都有北京人爱吃的凉拌菜和酱菜,还有豆腐豆浆专营区域。从这个角度来说,盒马正在变得更加接地气。

    盒马鲜生目前大部分门店面积在5000平米左右,比7000平米左右的家乐福、一般一万平以上的沃尔玛、大润发更低。盒马门店面积选取这种规模其主要原因可能是,在电商还未流行之际,原本置于购物中心的大型超市具备很强的聚客能力,因此购物中心往往会给大型超市较低的租金价格。

    阿里巴巴今天投入巨资在新零售,我并不认为阿里巴巴是有钱,我认为阿里巴巴更多是企业的担当,我们更多是企业的责任,我们愿意投巨资去投入未来,去投入新的零售业。因为这是中国未来的希望。大家千万不要认为阿里巴巴愿意乱花钱。

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    但后来随着电商对实体零售的冲击,动辄上万平米的大型超市已经不具备之前的聚流能力,对购物中心来说是很不划算的,对于新入驻的超市可能也难以拿到非常便宜的租金价格,因此盒马鲜生早期开店之时综合考虑选品、成本、聚客综合因素,将店面面积定位相对较小的5000平米。

    我们有清晰战略目标,我们愿意去这样做,或者大家现在没有这个能力,阿里巴巴一定会把这些能力,获得成功后的技术,无偿奉献给大家。就像我跟大家讲的盒马填的这些坑,我没有任何保留,告诉大家我是碰到这么问题。我也跟大家分享,希望大家不要去趟这些坑,或者你没有能力的时候,你不要去趟这些坑。

    此外,之前联营的餐饮商户,很多也做了调整,总体的一个变化趋势就是——引入更多网红餐饮。例如烤鸡爪、阿甘锅盔,霸蛮牛肉粉等,这些品类一般是购物中心B1层频繁露脸的美食档口。如今被盒马引入,让人感觉既惊喜又有点恍惚。

    目前有两家店盒马集市和盒马北京十里堡店面积在10000平左右,盒马集市主要是盒马对大型二代店的一个尝试,盒马十里堡店是北京的首家店,采用大面积模式也能起到一个旗舰的作用。

    值得注意的是,会上,继侯毅单独演讲后,联商网顾问厉玲老师与盒马鲜生CEO侯毅临时展开了一场精彩绝伦的强强对话。这也可谓是2019联商网大会首日上午结束阶段的彩蛋。

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    二、盒马模式背后的逻辑

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    透过现象看本质,我们希望挖掘出盒马鲜生新现象、新模式背后的商业逻辑。线上和线下能做到多大程度的协同?通过餐饮给零售引流如何平衡成本和收益?超市部分为什么一定要走中高端精品超市的路线?我们将通过本文的分析为您一一解答。

    ▲图为盒马鲜生CEO侯毅与联商网顾问厉玲

    除了网红品类,还有一些是全国性流行餐饮品类,如陕西肉夹馍、钵钵鸡、螺蛳粉等,这些餐饮较少受地域限制,在各地的接受度都比较高。

    (一)细究线上线下结合模式

    以下是两位对话详情:

    将这些品类搭配在一起,盒马为门店引流的良苦用心可见一斑。

    1、线上业务提升门店效率,收集大数据资源

    厉玲:我今天最要感谢的是侯毅,我第一次见你,比我想象的要清瘦一些,比我想象的要像“人”一些。因为你的背后不是你,你的背后是马云,我一直觉得阿里巴巴是“神”,今天走下神坛像个“人”,我们很欢迎你。

    其次是推出现切肉档口。这个档口的出现,让以包装食品为主的盒马业态,开始与更接地气的散称食品相融合。据现场观察,十里堡店新推出的现切肉档口,主要由几家联营商户组成,有大红门猪肉、月盛斋,以及湘村黑猪。

    线上业务提升门店效率,增厚业绩。门店拓展线上业务,最显著的结果就是给门店带来更高的收入,提升门店的运营效率,线上业务吸引的是那些原本不会到门店购物的增量用户。

    第二,他的说话当中说2019年是填坑之年,侯毅过去挖过坑,侯毅今天还在挖坑,侯毅未来还要挖坑,只是你要当心一些。侯毅不会为任何一个人铺平道路就让你去挣钱,只有在他的路上可能可以挣钱。他的坑好大,他能跨越,你不能,因为他有钱,他有名,他有许许多多你没有的资源,所以走下去还得当心。

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    根据侯毅去年在公开场合发表的数据,盒马鲜生金桥店日线上订单可以达到4000单,客单价70元,线上占比大概在50%,如此算下来日销售额可以达到56万,保守按40万计算,金桥店面积4500平米,算下来年坪效能达到3.24万元/平米,是传统超市企业平均坪效3倍左右(其中有上海消费水平较高的因素)。

    他今天讲了毛利、成本、客单价、坪效,这些可都是我们传统零售商天天念叨的事情,从这一点证明新零售和传统零售没有本质的区别,而我觉得侯毅代表的盒马鲜生正在走回到零售应该追求的本质本源,这在他的话当中都有体现。

    三是多业态的融合。在改造后的十里堡店,多业态融合的特点愈加明显。我们能在店里采购日常所需的食材,也能吃到现制简餐;能品尝网红小吃,也能进入自成一体的火锅店“涮局”;能看到有点高端的贵州茅台专营区,也能找到提供保洁、洗护、改衣等生活服务专区。

    利润方面线上客单价70元,按25%毛利率算大概有17.5元的毛利,订单配送员每单7.5元配送费,剩下的10元覆盖分拣、包装等费用绰绰有余,因此不算初期系统搭建等费用,线上业务基本能够实现盈利,能明显增厚门店业绩。

    第三,他的体会是拷贝不走样。他说三年开店下来,从北京开到上海,上海开到北京,发现拷贝不走样是不对的。侯总,我1993年做银泰百货的时候,就发觉零售店怎么能拷贝呢?对不起,我1993年,1994年就知道的事情,你到了2017年,2018年还在说,你真的要向传统零售学习学习哦。

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    线上业务能很好的搭建用户体系和搜集大数据信息。盒马鲜生开始只能通过支付宝或盒马APP支付,目前也只有极少数的代付现金渠道,盒马通过这种较为强硬的方式引导非现金支付,是想依托盒马APP建立起完善的用户体系,便捷的搜集大数据信息。

    第四,提了多次效率,我承认,由于互联网,效率确实提高了很多。但是记住,这是一个坑,效率不等于效益。效率意味着成本会提高,效率就意味着很多人会犯错误。因为我们最终还是靠人在维持我们的零售业,机器是可以代表很多,我说用机器来反腐。

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    阿里集团运营淘宝、天猫多年,在大数据和用户体系方面有深厚技术积累,之前天猫超市一个用户能做到180多个数据标签,对用户画像进行精准构建。传统超市虽然也有收银机能采集到一定数据,但是一方面传统超市收银机的数据维度有限,另一方面这部分数据也相对独立难以提取和统筹分析。

    零售店的老总们啊,你们不用机器也会反腐,你们只要认真抓,绝对能够反得了腐,反腐不是中层干部的事情,反腐恰恰是一把手的问题。不是一个程序能够设计的,还是要人执行。我非常想问你,这套程序值多少钱,抓到了多少,成本值吗?我当然讲效率,我更讲效益。

    这种“混搭”让盒马更加自成一派,但也有现场采购用户对此表示不解,“感觉不太协调”。

    大数据是新零售的核心,而盒马鲜生只是阿里集团零售大数据的起点。

    第五,他说只要占一个市场,就要花巨资去砸广告,多可怕,这也是坑。

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    2、线下体验为线上业务背书,门店承担前置仓功能

    他不是没弱点,其实他在整个业态调整当中是在反思,他真的在调整,他真的在做我们的榜样。我今天真的非常感谢侯毅老总坦侃诚诚的讲出来,使得我们少走一点弯路吧。

    无论如何,新增业态确实具有引流作用,十里堡店的人流肉眼可见的增加了很多。但与此同时,零售老板内参也注意到,来十里堡店的用户,吃饭的人比手推购物车的人多不少。

    线下用户强体验和档次感为线上服务背书。线下在动线、布局上的新变化均体现出盒马鲜生以用户会中心的经营理念,给予用户充分的自由度和选择空间,提升客户体验。商品结构和布置装潢也尽可能的体现出其作为精品超市的档次感。再加上卖场区可见的传送履带、标准化程度更高的商品,都是在为线上服务背书。

    第六,他最后提到两个字,他说线上是一种业态。注意,这个业态从盒马鲜生到盒小马,一系列的业态在变化,盒马有能力,有条件能够在这么多业态当中去设计。但是我们可以多业态,也可以不要多业态。每个业态有不同的玩法,相信盒马鲜生成功,不等于盒马mini成功,也不等于盒马F2成功,因为不同的业态有不同的规律和方法、要求,都要去摸索。

    这也让盒马的未来继续遭受考验:当大海鲜的引流能力降低后,网红餐饮确实带来了新一轮的客流增长,但增加的客流能否带来实实在在的利润?主要有两个衡量指标,一是吸引用户到店后,继而触发用户购买其他高毛利商品;二是为门店带来持续稳定的客流。

    侯总最终讲,他现在开得都非常成功。侯总我告诉你,以传统零售人讲,没有三年的成功不要喊成功。

    从现场观察来看,丰富的餐饮品类带来了人气,但搭配销售高毛利商品的愿望并不容易实现。此外,在客流持续增加方面,我们可以肯定的是,用户对任何餐饮业态的新鲜感都是有期限的,即使是山珍海味,天天吃也会腻,因此,十里堡店的餐饮是否与用户建立强捆绑关系,长期来看面临挑战。

    侯毅:本身我今天发言完我就要走,听说厉玲老师后面有一个精彩发言,厉玲老师的发言相当犀利,我说一定要留下来听听。

    值得一提的是,整个卖场由于餐饮业态的增多,油烟味比之前大了不少,对于追求品质的用户来说,这样的购物体验并不是很好。

    听了以后,确实很有感慨,首先我要感谢厉玲老师这份真知灼见,让我们从另外一个角度,另外一个窗户来重新审视我们的新零售。

    盒马面临的挑战远不止这些

    不同的意见,不同的观点,我们很愿意去倾听,只有倾听,只有充分地交流才能把事情讲得更透。

    盒马调整的背后,不只是大海鲜不再性感,零售老板内参在十里堡店还发现,包装好的净菜比之前减少了很多。

    谈谈我们的观点。今天科技的发展远远超出我们的想象,我们曾经引以为豪的数字手机,诺基亚、爱立信、索尼,一夜之间被一个从未做手机的苹果颠覆。

    如今只能在包装菜陈列的货架一角,看到屈指可数的几种包装净菜,要知道在这之前,十里堡店是用一个大的风冷柜陈列丰富的净菜品类的。

    这么多汽车厂商,奔驰,宝马,但是引领我们电动汽车的是特斯拉,今天的创新创业不是来自于传统行业自身的迭代更新,而是来自于利用最新的技术,用跨界的思维重新构造一个新的产业,重新颠覆一个产业,今天的世界正在这样发生着。

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    中国的零售业需要什么?并不需要我们渐变,而需要我们站在互联网角度,站在未来5G时代,站在人工智能角度重新创造一个零售业,阿里巴巴称之为顶层设计。

    净菜曾经在盒马门店的大量出现,其实代表的是一种品类经营思维。净菜有两个特点,一是毛利高,二是凸显门店品质。因为半成品净菜主要是卖给没时间做饭的白领一族,理论上来讲,这部分人群平时做饭时间少,并且有经济能力承担净菜的溢价。

    今天盒马用三年多时间重新创造了零售业,我们赢得了全世界零售业的一片喝彩。人民日报、新华社在两年前曾经发过专题文章,第一次讲中国零售业站在了世界之巅,正是由于阿里巴巴我们愿意去趟坑,我们愿意去努力,我们才去创造了一个全新的零售业,难道不值得我们今天中国零售业为之鼓掌吗?

    但实际运营一段时间后,盒马的半成品净菜却减少了,且伴随的是侯毅对“包装菜是否有竞争力”的反思。这显然与盒马之前对目标群体的想象不太一样。

    厉玲:鼓掌,绝对鼓掌,为阿里巴巴进入零售行业鼓掌,为侯毅总经理能够光临这个舞台,分享自己的经验,同时在我的发言之后能够勇敢地到台上来鼓掌,但同时难道不能为我们自己传统零售行业鼓掌吗?我们几辈子,几十年都在中间,一样要鼓掌,我们希望新的业态进入,我们希望有更充分的竞争,我们要尊重历史,但我们不一定保守,侯总,你觉得我很保守吗?

    一位业内人士表示,包装就意味着成本,尤其是包装精致的蔬菜,用户需要为它的包材、人工打包等费用买单。但对于绝大多数家庭用户来说,三餐食材支出还是会控制在一定范围内,在这个范围内,品质好是王道,但这不意味着买菜用户会把钱花在蔬菜的包装上。这也是为什么菜市场一直难以被替代,新鲜又富有竞争力的价格,始终对用户有很强的吸引力。

    侯毅:刚才讲厉玲老师的观点,她讲了很多成功的经验,曾经取得的荣誉,我相信她的企业基本价值观已经深深融入在她的血液当中,所以她对未来的判断是基于她形成的价值观和经验,还有她过去成功取得的成果。

    不管是大海鲜、餐饮、半成品净菜,还是包装菜,这些组合魅力的消失,其实暴露的是盒马基于创新的红利期正在消失。

    当然我也不知道未来的路在什么地方,未来的价值判断是什么我们也不知道,所以我们更需要用开放的心态,用包容的心态去对待未来,错了没什么,一次跌倒可以再爬起来,再错第二次可以再爬起来,只要我们有信心。

    零售老板内参此前就预测过:盒马鲜生的红利期只有两年。因为餐饮、线上配送不能改变零售的本质,盒马能靠这些创新进行短期内的引流,但核心竞争壁垒还应该是在成本、效率和体验方面做到根本性优化。否则当大海鲜失去魅力后,也是盒马面临盈利难题的开始。

    今天我们投入巨资在新零售,我并不认为阿里巴巴是因为有钱,我认为阿里巴巴更多是企业的担当和责任,我们愿意为未来去投入巨资,去投入新的零售业。因为这是中国未来的希望。所以大家千万不要认为阿里巴巴乱花钱。

    此外还有门店管理方面的难题,之前盒马被几次曝光出现食品安全问题,说明在门店运营基本功方面,盒马依然有提升的空间。

    我们有清晰的战略目标,我们愿意这样去做,这些技术一旦获得成功以后,一定无偿奉献给大家。就像我跟大家讲的盒马填的这些坑,我没有任何保留,告诉大家我实实在在碰到了这些问题。我也跟大家分享,希望大家不要去趟这些坑,或者在你没有能力的时候,不要去趟这些坑。

    在模仿盒马模式的业态纷纷凋零的时候,盒马面临的压力也会越来越大,但挑战的背面就是机遇,盒马需要用更加快速的反应去调整自身问题,这样才有希望探索出真正成功的商业模式。

    厉玲:谢谢,非常谢谢。

    侯毅:我还是要讲最后一个观点,这个世界正是由于阿里巴巴,我们这些人的努力,这个世界才会变得更加美好,才能使中国更有希望,谢谢大家。

    厉玲:让我们每一个人努力改变我们的社会,改变我们自己,为整个国家的发展哪怕一点点的努力,我们每个人都要刷存在感,谢谢。

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